2022 月球陨落/月球坠落 Moonfall 4K 超高清 中英双语字幕 MP4 下载地址
这片的难得之处是囊括了近年几乎所有好莱坞受验证的流行娱乐元素，包括不仅限于：种族起源、戴森球、政治隐喻、机械降神。表现手法上，前半段看起来很有《不要抬头》的白化版本，中部开始是《2012》那种黑压压和无处可逃的久违氛围，最后也能窥见怪兽电影和科幻电影的经典配方（飙车那段有点《速激》的内味儿）。刨去因为剪辑导致的逻辑衔接或众口难调的确存在褒贬不一，品质方面：规格和特效兼具、节奏口感尚可、情感刻画不油腻、亚裔和拉丁配角各司其职（于文文的演技和定位都要比《金刚》里的景甜实在不少）。仅能将如此多元素整合到一起，就足够称得上是难得能娱乐大众的爆米花佳作。太可惜没能去电影院一睹恢弘场面…
月球陨落 Moonfall (2022)
导演: 罗兰·艾默里奇
编剧: 罗兰·艾默里奇 / 哈洛德·克卢瑟 / 斯宾塞·科恩
主演: 哈莉·贝瑞 / 帕特里克·威尔森 / 约翰·布莱德利 / 于文文 / 迈克尔·佩纳 / 唐纳德·萨瑟兰 / 查理·普拉默 / 艾米·伊库瓦克 / 卡罗林纳·巴特察克 / 马克西姆·罗伊 / 斯蒂夫·博加尔特 / 蒂龙·本斯金 / 乔什·克鲁达斯 / 凯蒂·布赖尔 / 克里斯·桑迪福德 / 兰迪·托马斯 / 克里什陶·马尔尚 / 泰勒·艾略特·伯克 / 娜塔莉·希波蒂 / 贾·史密斯-约翰逊 / 史蒂文·皮奥维森 / 大卫·泰勒
类型: 科幻 / 灾难
制片国家/地区: 美国 / 中国大陆 / 英国
语言: 英语 / 汉语普通话
上映日期: 2022-03-25(中国大陆) / 2022-02-04(美国)
片长: 130分钟
又名: 月球坠落
（图片来源：文推网 wentuifa.com 美剧 日韩剧 卡通 资源大全）
特效满分，那种通过画面和音效带来的压迫感在激光IMAX影院里体验得淋漓尽致，对于“戴森球”的描画和“远古人类三级宇宙文明”的构想都很有趣，太空科幻永远是我的最爱，人类全体就应该联合起来放眼太空，而不是什么“北约东扩”、“俄罗斯入侵乌克兰”、“美国轰炸索马里”之类的下三滥行为。但优点也仅限于上述，剧情毫无逻辑且跳跃，人设套路扁平，让我感受到了导演已经放弃认真讲故事了的样子，但看在太空科幻和满分特效的面子上，还是给了7分。
作为商业片不输导演前作《2012》，能看到向诸多科幻经典作品致敬的元素，还要努力摆脱窠臼感，编剧不容易。“小人物也能拯救世界”的主题设定让很多人觉得“假“，美国梦早就破产了，怎么还在炒冷饭呢？如果不认同一部电影的主题，确实怎么看都不会顺眼。其实小人物确实拯救不了世界，所谓“世界”只是自己的内在世界，不用做别人的英雄，做自己的英雄就好。因为真正的英雄主义，不是让你去救世，而是让你有自救的勇气。
这片的难得之处是囊括了近年几乎所有好莱坞受验证的流行娱乐元素，包括不仅限于：种族起源、戴森球、政治隐喻、机械降神。表现手法上，前半段看起来很有《不要抬头》的白化版本，中部开始是《2012》那种黑压压和无处可逃的久违氛围，最后也能窥见怪兽电影和科幻电影的经典配方（飙车那段有点《速激》的内味儿）。刨去因为剪辑导致的逻辑衔接或众口
空降来新领导如何避免被下属架空
空降而来，说明没有任何群众基础，业务基础。首先，了解副职。同时，中层（单独）谈话。冻结所有上任留下的、未完成的重大变动。比如，人事任免，工资调整，机构变化，等。其次，了解业务骨干，熟悉次一级管理者。熟悉业务骨干，建立沟通渠道。然后，找到一些有点威望的老员工，了解他们困难，让他们有问题随时找你反映。这时候要全面了解各方面的诉求，了解各方矛盾，找到“帮派”或民间组织精神领袖。就某些反应较广、较强烈的问题，适当给予政策，比如调高奖金，提高待遇，等。作为领导，最重要的就是抓住主要业务，保证经营顺利进行，利用好独有的奖赏权。通常：对上一任意见大、没有得到重用的相关人员，考虑启用。成本低，忠诚度高。适当慢慢收紧上任留下的“得意”干将，作好权利再平衡。防止出现“封疆大吏”。所谓，一朝天子一朝臣！从他们那里，也会更加了解公司的“暗潮”。识别阴奉阳违的副职或者中层，特别是某些联盟。必要时，中层调整，打破联盟。回头再适当调整副职势力范围，核心让他们自行互相制约，这样他们会主动找你协调、仲裁。这样会更加树立自己的权威。这时候，再推行自己的管理理念，就有了基础。因为你从副职到基层都有信息渠道，都有支持者。在利益面前，一般的“结盟”都会土崩瓦解。还有不容易处理的，关键人物可以考虑冷处理，甚至调离。
两三年前我算就是空降的，当时二十多人的团队，缺一个leader。我去之前，有几个比我低一级，并且是挺资深的在团队里边。并且如果我不去，大概率其中一个人会升上来做这个位置。我进去一年之后，其中一个离职了，走的时候跟hr聊说自己有能力坐我的位置，但是没说我一句坏话我过去之前，整个团队没有什么明确的目标，整天做一些项目的边角料，用后来他们的话说就是混着，没有人能争取利益。我去之后，用了一个月时间了解团队，了解部门状况，了解项目合作模式，各个项目的背景，以及团队成员的背景，成员在公司的时间以及有可能存在的背景。一个月之后开始动手。业务上，团队职能聚焦，抓大放小。把一些不容易出亮点的项目放低权重，放在重点项目上。我的理念是，如果有五个项目，我不希望都是八十分的状态，我更希望是有一两个100分甚至更高的，同时我能接受其他项目是六十分。比如，根据当前整个部门在某一块的痛点，也是部门长的痛点，拿出一个框架解决方案（之前有团队做过，但是是做平台，导致很多业务依赖于平台，触动了很多团队的利益，所以推广很差）。只做底层框架，给个个团队留足空间。这个解决方案得到部门长和个个团队的大力支持，当年两三个业务使用该框架，第二年累计十几个项目使用。同时，因为这个项目，当年在部门内站稳脚跟，团队绩效超预期，大家都受益。人力上，对几个高级别的架构师做分化，划到不同的项目和模块中，并且每一个带一个方向。同时，找到几个情商足够好，能力足够强的级别略低的工程师做鲶鱼，时不时的给予更好的机会，形成自己的绝对支持者。对于有个别不太配合的，找合适的理由敲打，逐渐调整项目，重要性放低。整个过程是慢慢来，不是一撮而就。就事论事，不要对人。团队内部，做好关系。比如，除了公司补贴的团队经费，在经费不足的时候，自掏腰包放在团队经费，供团队下午茶，聚餐用。团队外部，一定要想办法取得你的直属leader的信任，同时，跟其他团队打好关系。该牺牲的利益就牺牲，该争取的就争取。对于一些害群之马，负能量满满的人，一定要手起刀落，快速切割。拖的越长时间，危害越大。离职这大哥就属于这种类型，当时有点心慈手软，尽管没对我的团队造成影响，但对其他团队带来了不小的影响。